订单急增后的生育效能怎样用精益升高,中国供

2019-09-23 05:42 来源:未知

由于改革开放的时间比较短,中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看,中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术,从而避免了走过多的弯路。

2008年11月13—14日,由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。

一、当前国内制造型企业生产中存在的问题

刘兴红:各位朋友下午好!我今天汇报的题目是《订单急增以后生产效率如何用精益提高》。实际上我要汇报的应该是我们半年多来在爱波瑞老师的指导下,我们的体会和感受。

截止到目前,通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作,很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失,中国企业面对着竞争日益激烈的市常对于很多制造型企业来讲,交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象,已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此,从精益化管理的角度出发,很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程,提升企业市场反应速度,以整体提高企业的竞争力和盈利水平。

汇报第一点就是我认为最重要的一点,就是企业文化的形成对人的培养,后面实际上都是在质量、效率等等方面得到的改善效果。

通过我们的研究,中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题:

众所周知,现在世界发生了金融危机,虽然国际形势不是很好,国家通过在十个领域的投资,拉动内需,其中铁路行业的发展应该是国家拉动内需最重要的一个政策。这样也给我们企业带来了一些机遇。改革开放30年来,我国国民经济连续翻番,对铁路运输的需求越来越多,铁路的运营里程2010年要达到两万亿元,节省投资要两万亿元,二线全国铁路营业另成要达到10万里,据最新数据统计,截止到2010年我国铁路投资规模就已经达到了2万亿元。为此,我国将建设超过1.2万公里的客运专线和约1.7万里的新线,完成既是有关线增建二线1.3万公里和既有线电气化1.6万公里。

◆基窗5S”管理方面

这对公司提出了挑战。因此从两年前眉山车辆有限公司就从占上开始考虑,摸索推行“精细管理、精益制造”的两精理念的管理办法,但由于没有名师指点,收效甚微。在今年元月份南方雪灾之后,公司订单超过5千多辆新造车的压力之下,为降低生产成本,提高生产小我有限公司终于下定决心,与上海爱波瑞管理咨询公司签订了合同,正式引入了精益理念,开始在我有限公司内部实行精益生产。

整理、整顿尚有欠缺,现场存在很多问题点,定置管理混乱。

南车眉山有限公司于2008年4月8日正式召开了全厂精益生产项目启动誓师大会,成立了精益制造推进领导小组、精益制造办公室、各分公司精益推进组,各车间精益实施小组,对全公司精益生产项目进行了全面统一的安排和布置,并将各项工作落实到实处,全面推进了精益制造工作,获得了不消的收获。现将73多月来我公司的成果跟大家分享一下。

几乎没有目视管理,目视管理不明确,缺乏标识,物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

我全体员工的参与,企业文化的逐渐形成精益很难落地生根。

标准规范化管理做得不够,生产工作缺少标准化,作业标准不完善,标准制定不合理。

第一是精益思想的灌输与培训。刚才施耐德的孙总讲话对我启发非常大。确实,人是我们做精益最基础、最关键的要素。如果没有人的参与和支持,我们很难推行。所以我们祖师了中层领导、高层领导、管理技术人员、班组长先后进行了培训,请爱波瑞老师做了若干期的培训,第二步是发动厂里所有的宣传部门,报纸、电视台、宣传机构对精益理念和精益思想进行宣传。

设备维护保养机制不健全,故障较多,故障停机次数比较频繁。

在推进过程当中我感受很深。企业不管是不是做精益也好,成也在人,败也在人。我认为做精益也是这样,成也在人,败也在人。对于人的培训,对于人对企业忠诚度的培训,都是很重要的。我们也出台了一些办法,最初我们在改善体验奖出台的时候我们认识非常浮浅,就认为是出台一个办法,让员工提出建议,对现在的生产流程进行改善,实际上通过精益的实施,深入的分析,我们感觉这更深层次的是要给员工搭建一个平台,搭建一个实现自我价值的平台。这对人的培养很重要,这是很重要的一点。

◆生产运营与生产现场

第二,现场写实的工作开展。这是一个很重要的,无论是品质的问题还是生产能力不平衡的问题,通过写实找出我们的短板,达到整体效率与品质的提升。通过写实我们确实有收获。比如说原来一个加工批次要250辆,现在通过改善以后一个批次就从14天就降低到了10天。

部分人员生产理念落后,没有形成以定单为中心的生产运作理念。

其精益制造不单是现场的改善,在精益制造理念之下,各项管理工作尤其是技术和质量工作尤为重要。因此我们对产品质量也进行的写实,质量统计工作摒弃了过去的粗放习惯,由担当者深入到操作工序中去,发动操作工人、实际操作演练,现时、现地来进行演练,督促相关单位进行演练。我们在写实过程当中发现问题都要进行改善,比如说有一些质量问题暴露了,就要针对质量问题进行解决。

生产统计与分析系统不完善,难以有效评估公司生产系统的状况。

第三,现场6S的改善,应该说推行6S是精益制造和TPM的基础,如果这个基础要不做,后面的工作很难做实。我们首先提出了6S当中的两个S就是整理、整顿,整理、整顿是6S当中最基础的。我们结合思想,在现实工作当中,根据生产中物流运动的规律性和人的生理、心理、效率、安全的需求方面正确的判断物品在生产过程当中的位置。如我们把物品的摆放提到到这样一个位置,为了让员工操作起来更安全、感觉更舒服。看似是小事,但是作用非常大。

生产模式造成中间在制品较大,占用了较大的资金和生产空间。

第四,现场目视化改善。因为看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等状况一目了然的展现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表等,把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,二快速的制订并实施应对措 施,因此管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直接改善问题的一个手段。

对交货期不断调整,掩盖了制造过程中的许多问题,生产中的问题不能及时暴露解决,造成系统反应速度缓慢。

第五,现场工艺布局及工艺流程的改善。现场组装工艺及工艺流程,组织专题攻关小组,进行现场写实,从操作者的角度去发现问题、分析问题、解决问题。现场以试点班组为例,经过现场测量、重新绘制工艺平面区域图,按照新的工艺平面图进行规划布局,实现物料配送路径最短,减少搬运浪费;同时对现场物料摆放位置进行优化,在安全的前提下,按照最靠近作业台位,方便操作者进行台位作业。

现场缺乏作业标准,员工作业不规范,随意性强,造成品质不良。

通过改善,我们原来拥挤的作业区域变成宽敞了,减少了搬运浪费。机械车间侧架加工工艺流程以后节省了很多作业浪费。

现场无标准作业管理的目视工具,管理混乱,现场物流管理缺乏标准,造成物流混乱。

第六,现场作业的标准化。这是老的国有企业当中普遍存在的问题。工业标准化是企业标准化的一项重要内容,工艺标准化有利于提高企业工艺工作的科学华、规范化水平,有利于推广先进工艺技术和实现多品种生产的专业化,有利于缩短生产准备周期。工艺文件标准化可以使工厂的工艺文件做到完整、统一、先进、合理,对加强有限公司的工艺管理、严肃工艺纪律、提高产品质量都会起重要作用。

◆品质管理方面

在生产现场要体现工艺标准化,就是实现标准作业,所谓标准作业,是将作业人员、工序装备、物流过程等问题做最适当的组合,以达到生产目标而设立的作业方法,它是以人的动作为中心的。标准作业是由监督者制作,作业者执行。监督者通过多标准作业进行管理,从作业者的动作与标准作业的差异中发现亟待改善的问题。没有标准就没有改善。

品质保证体系不够健全,部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。

编制的标准化工艺文件需系统地细化每一项工艺,要将制造工艺细化到工步,并做好工序之间的接口要求,明确工步的操作方法、内容和标准,研究操作动作的合理性。现阶段公益细化不够,如焊接除飞溅,大多工艺文件就一句话,焊后清理飞溅。至于对于不同焊接采用什么样的清除方法和工具,一定要将好的操作方法和操作手段收集到作业过程当中来。实现针对性强、操作性强的指导意义,推行精益制造过程当中,工艺人员通过现场记录操作者的步骤,优化操作程序与操作内容,明确每一步的操作,使用什么设备、工装、检测工具,以及每一步所需要的时间等,形成标准化工艺文件并验证固化,这里面还有一个重要的内容,就是培训,我们每一天提出几点重要的内容,就是教育管理,教育管理明白了以后你要签字。

质量的过程控制能力较弱,造成大量的质量成本损失。

第七效益的改善。为减少公司的在产资金,减少工序间的在制品数量,消除七大浪费。在精益推进过程中,首先对现有的物料进行区分即:分为A、B、C类,对不同的件进行不同期量的配送,建立工序间的拉动式管理,使上下工序为买卖关系,按需求进行供货,根据下工序生产节拍,确定不同的配送频次、配送方式。例如:现有敞车中梁乙字钢为每4台车进行一次配送,对敞车侧墙组成的侧柱每4台车送一回。有一次集团公司到我们公司去调研,陪着副总调研的时候他说,你总跟我能力不足,他说你们不是能力不足,你们在不需要的时候生产出了很多不需要的产品。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。

第三,为降低车间中心库在制量,缩短齐套,初步将C80的投料批量由原来的250台降低到150台车1个批次,C80转产周期由原来的14天变为现在的10天,将C70的投料批量由原来的250台降低到140台车一个批次,C70转产周期由原来的12天变为现在的8天,备料型钢区组焊件做到不入中心库直接送货,减少了搬运的浪费;同时减少零部件配送中对天车的依赖。减少物料配送对天车的占用率,起到了明显的效果。

质量数据分析不彻底,无法进行作业行为改善。

第四,通过车间内部的质量写实工作,及时发现影响生产现场质量的原因,并讯制订解决办法,减少工序间的返修次数,降低因为返修造成的人工成本、原材料成本、能源等浪费,通过对原材料二次排版变废为宝,提高了原材料的利用率,经过半年的实践,我们有一个单车成本降低了一万,要实现准时化生产还有一个最关键的就是设备。

◆管理气氛及人员能力方面:

第八,经过我们的总结分我们企业80%的设备故障原因是由于维护保养不当,所以一定要推广精益管理制造设备管理方面必须要精益化,对每设备进行及时保养,预防维修,因此有限公司专门对设备相关人员进行了TPM培训,并建立TPM管理制度,各车间均制作了车间的TPM管理看板,对设备进行自主保养。只有这样设备故障停机时间最小化,保证生产有序进行。以前的设备维护保养制度只规定了设备保养的一些通用要求,可操作性较差,因为每台设备都有它自身的保养要求,而操作者、维修人员和一些管理人员并不知道,根据资产部的相关信息统计,现有设备80%是由于设备平时维护保养不当造成设备停机或故障,20%的因素是由于设备本身质量问题及操作不当或超符合运转造成的停机。因此为减少因保养不当而造成的故障停机。所以制订每台设备的保养板势在必行,同时使单位也建立设备巡检制度,以设备保工艺,以工艺保证产品质量

受中国传统文化和长期农业经济思想的影响,员工在理念上不愿意接受精细做事和规范做事的思想,由于被动思维导致的等、靠心态严重。

。这是我们根据设备工艺做的看板,什么时候检修,什么设备用什么样的润滑油,这是我们做的防差错的设备。

基层管理者的素养和管理能力有待提高,管理技术需强化掌握,特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

第九,精益质量的改善。建立车间内部质量信息反馈制度,制订质量故障情况统计表和生产异常统一统计表,每周统计汇总分析。通过质量统计,强调产品工序的质量控制,并努力做到事前控制。对出现的质量问题进行等级划分,并对沟通渠道进行了明确,同时积极鼓励广大员工的参与,让员工现时、现地的发展问题、查找问题,让质量工作处于不断的完善,不断的改进中,要求职工在本职工作中牢固树立“质量第一,安全第一,”并最终认识到是两生产出来而非检查出来的。质量写实工作目前主要是采用质量管理部与车间两级进行,质量管理部的写实工作主要针对交车线的情况进行,对影响整车交验的产品质量进行统计,并将统计后的重大质量情况在每周一的精益例会中进行通报,由精益办公室对后期的质量问题进行督促相关部门提出有效解决方案、措施,推进精益工作的顺利开展。

需要进一步营造改善的气候氛围,进行环境渲染,如:员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境,从员工素养提升入手,开展改善提案活动,从而使公司整体水平提升。

车间的质量写主要针对本车间的关键工序、关键项点、惯性的质量问题进行统计、查找质量原因,制订有效的预防措施,通过质量的写实,工作,发现作业文件的缺陷并进行完善和修正。

二、实施5S与精益生产能够带来的收益

对于关键岗位,比如说电焊工,在工作过程发现很多问题并进行及时的调整。

5S与精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表,在有效实施和合理运用的前提下,能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验,如果方法得当、贯彻到位的话,通过5S与精益生产的实施与开展,至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标:

最后是一点儿总结与展望。谁在半年多的精益生产推进过程中,我们收获很多,精益一期初始设定的目标也已经基本达成,但是其中还存在很多不足出

1、组织文化收益

精益宣传的力度和涵盖面不够,精益思想扎根不深,许多精益工作还存在着反复,没有固化下来。因此,我们接下来的工作重点除了继续推进精益改善,及时建立各种改善管理制度,形成一套有效的精益管理体系,将是我们下一步工作的重中之重。

我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展,至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化:

我们的精益工作推进方式、推进方法也存在着很多不足,将工作重点放在了抓一些具体的事情,而没有放在大方向的把握上各自为战,相互之间的沟通、交流少,一些更好的想法、做法没有在兄弟单位得到推广。

△强化精益求精的过程质量意识,而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪,但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制,实现质量提高和废品下降双重目标。

这些都不可怕,这些也是刚开始做精益存在的正常现象,只要我们相信,开展精益对员工有利,对企业有益,坚持不懈、沿着精益之路走下去,我们今天的付出,一定会有收获。

△精、细、严,无论5S还是精益生产,都讲求的是细节出效益,这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。

谢谢大家!

△真正实现以顾客为关注焦点,很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为,特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时,企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。

主持人:大家有什么问题可以和进行沟通和交流。

2、经济效益收益

刘兴红:提问请问在你们公司推广精益几个月来,遇到的最大困难是什么,物流速度提高多少?存货下降多少?怎么解决改善的反复问题?

另外,根据我们的研究,对于国内的很多制造型企业,通过5S与精益生产推进工作的开展,至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善:

第一个问题,我们刚开始做精益的时候,有人说你们这个问题是不是有点脑子发热啊,三分钟热度就过去了,我们觉得最重要的是培训选,要求还是要把企业的目标发展和员工目标发展共同连接起来,我当提了一个最实际的问题。这几年我们任务比较大,我们有些单位基本上一个月都没有休息,员工最渴望的就是休息。我们想通过精益改善,提高我们的效率,降低浪费,在有效的工作时间之内更多的生产产品,能不能够实现呢?通过我们的努力,都实现了。一定要让员工和管理层有共同的认识。发动员工确实需要一定的措施和手段,不仅是宣传,而且要达成共识。

△质量损失降低30%。

物流速度我们确实提高了。我们通过改善有的工具周期从14天减少到10天,这是一个世纪的例子。

△库存降低30%(不包括合理原材料和成品)。

存货的下降是肯定的,我们试点车间的存货下降2/3,我们试点车间的下降是非常明显的。

△生产周期缩短25%。

怎么改善反复的问题?一定要固化,如果改善完以后不把方法固化下来,我们很难说它不反复,我们也有反复,但是一定要坚持,按照合理的方法固定下来,肯定会有改善。

△设备故障停机率降低30%。

3、员工素质收益

我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展,第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高:

△提高整体员工精益求精的意识。

△选拔出更能推动企业发展与进步的人才。

△提高员工发现问题,解决问题的能力。

△提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。

△养成员工规范做事和精细做事的良好习惯

当然,这一工作的开展必然会遇到很大的阻力,关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视,缺乏以上任何一点,都将使工作的执行和收益大打折扣。

三、实施5S与精益生产的一些关键

国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理,我们认为有四个关键:

1、目标明确,既要对最终达成的目标明确,也要对中间的过程目标明确,所以要明确制定各种标准,包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等;

2、改变观念,只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处;

3、人员到位,对于此项工作,要保证“谁能做事谁来做”;

4、衔接得当,对于各部分内容要合理的衔接,避免造成基础不牢而下一步工作难以开展,但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。

针对以上的认识,为了保证中国制造型企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现,我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式,既把前一部分工作作为后一部分工作的基础,同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。

在开展每一部分工作时,首先要确立明确的目标,包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析,并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点,而不是简单的定位于现场管理与改善。

在此定位前提之下,首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准,使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。看板是精益生产方式的可视部分。一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法;另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实施。依据中国制造型企业的具体情况,根据目标建立相应辅助系统,完善现场品质管理和TPM设备维护,导入生产改善并细化各项管理工作。因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。在项目最终目标拉动运作项目的方式下,要按以下工作内容结构完成项目。如下图:

四、企业开展5S与精益生产的主要工作内容

5S与精益生产体系的建立与深化是一项实践性极强的工作,方案中每个部分的分析、设计、实施、检验调整深化必然同时进行,另外必然是企业全体员工共同努力的结果,咨询公司不可能代办包办,咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询:

1、调研与分析诊断

掌握企业生产运作系统现状,从企业价值流程为出发点,发现须改进的工作方法和工作思路,发掘造成生产运作体系问题点的内在原因;形成《企业评估、诊断报告》,客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点,完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析,为以后的有效推动做好充分的准备。

2、培训工作的内容

生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开;另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。前期企业理念、观念培训是非常必要的。

在实施的过程中,要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为,为精益生产的顺利实施创造一个人文环境;另一方面,也是最重要的,为企业培养一批懂理念会运作的人。

根据改善的需要,应设定的培训课程有:

1)5S管理与目视化管理

5S基础知识和理念培训

5S推进要领

办公室5S

生产现场5S

5S标准设定及考核

2)精益生产——构筑快速柔性制造系统

精益生产理念及理论培训

价值流程分析

标准化作业

JIT即时生产

快速切换

失误预防与问题解决

3)看板管理与精益物流管理

低效物流给企业带来的巨大损失、企业内部的物流改善、看板的基本概念、建立拉动的生产系统、减少在库的经典方法、搬运方法的设定和实施

即时采购与供方管理

4)TPM全面生产性维护

设备的六大损失、关于设备的稼动率解析、设备性能劣化解析、设备保全与品质、成本、TPM内涵与意义、故障分析方法、设备5S实施、TPM的推进方法、TPM实施技巧

5)精益质量管理实战

精益质量管理的理念及技术培训

质量管理统计技术的应用

QC七工具

6)高效现场作业管理方法

工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素:节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法。

7)工作教导方法

教导的重要性、不正确的教导方法、正确教导方法的四个阶段、正确教导方法的实施演练、作业分解的作用及方法、教导方法在实际工作中的应用

3、项目实施工作的内容

在实施中,为减少项目风险,减少对企业现行模式的冲击,一般采用以点带面的方法,每一个阶段都以试点区域开始,在试验区达到要求后,再大面积推广。

一般主要内容如下:

1)推行5S和目视化管理

创建透明的现常确立现场管理的基本规则,发现现场的无效与浪费,尤其是通过物料的三定管理显现物流痕迹,更有效地暴露物流浪费,逐步培养员工遵守既定规则的习惯。

现场存放的物料区分,建立存放标准(位置、时间的标准和现场储备量);

根据标准处理不用品;

物料存放区域的定置标识,工段标识,通道的区分标识;

脏污源的查找与治理,清扫责任区的确立,清扫规范的建立实施;

5S的点检标准及评价标准建立。

优化设备备件管理,包括必备品的储备管理,非必备品的采购渠道和易损周期的管理。

2)确立标准作业和建立完善作业标准

建立完善作业指导书,统一制造与检验标准,使现场的品质管理具有严肃性,加强品质的过程控制,消除浪费操作,提高生产能力。

建立作业标准并对员工进行作业训练,完成多能工培训;

重新进行作业优化,合理分配工作量;

优化作业标准,实现标准化作业

3)确立搬运路线及搬运标准作业

利用合理的搬运方式达到小批量多频次的混载运输,以减少中间在制,提高系统反映的灵敏度,实现柔性制造的目的。

使用定时不定量或定量不定时的搬运方法;

确定固定搬运人员和搬运频度;

定置合理的最小的中间在库;

4)实施看板系统

在生产系统中建立看板管理系统,利用看板拉动,以实现高效率物流,全线准时化生产,达到减少中间在制,缩短制造周期之目的。

调查物流现状;

绘制现状物流图;

分析物流路线,绘制看板流程图;

确立看板枚数。

5)建立设备预防维护体系

使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护,提高设备的加工精度与加工能力,逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。该部分工作由于现场的大量在制而被掩盖起来;但围绕看板管理的推行,设备的预防维护的重要性将被显现得非常突出。

设备评估,确定关键设备;(关键设备的设定依据一个综合参数)

设备现有故障的排除

实施设备的自主点检;

实施设备计划保养机制,包括周、月、点检及停机保养;

设备操作标准的确定

优化设备备件管理,包括必备品的储备管理,非必备品的采购渠道和易损周期的管理。

6)建立精益质量保证体系

品质观念转变,明确现场品质管理方法,使品质问题显现化,掌握品质管理的工具提高品质的可追溯性

品质问题分析方法;

现场品质可追溯性应用;

QC七工具的描述和解决;

现场品质管理方法及QCC品管圈活动。

7)创意提案制度及课题改善

通过生产现场品质生产课题改善,创立提案制度,以点带面,逐步细化优化改善效果,维持和提高改善能力

提案制度确立;

改善课题选择及完善

改善成果发布总结评价;

五、阶段性评价

实施过程中,对于每一阶段,企业内部人员要充分沟通,以保证工作的实效性。同时,根据工作进展,安排针对性方法培训,以加强员工改善技能和意识。每一子项目结束后,企业人员充分沟通后,分别针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价,并依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整,以保证项目实施的有效性。

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